只有当委托方和承包方对外包管理规范达成了共识，才可能有效地管理整个外包过程，从而使双方共同获益。
一、软件外包管理流程
一般地，在立项阶段，产品负责人应当进行“Make or Buy决策”，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。如果需要外包开发，那么成立外包管理小组。
二、选择承包商
1.竞标邀请
外包管理小组负责人首先起草《外包项目竞标邀请书》，然后与候选承包商建立联系，分发《外包项目竞标邀请书》，以及相关材料。
感兴趣的候选承包商与委托方有关人员及时交流，进一步了解外包项目，在指定期限之内撰写《应标书》，并将《应标书》及相关材料（用于证明自身能力）交付给外包管理小组负责人。《应标书》的主要内容有：技术解决方案；开发计划；维护计划；报价。
2.评估候选承包商的综合能力
为了有效地评估候选承包商的综合能力，外包管理小组应当制定“评估检查表”，主要评估因素有：技术方案是否令人满意？开发进度是否可以接受？性能价格比如何？能否提供较好的服务（维护）？是否具有开发相似产品的经验？
承包商以前开发的产品是否有良好的质量？承包商的开发能力与管理能力如何？承包商的资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定？承包商的信誉如何？外界对其评价如何？承包商是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM 2级以上认证？承包商的地理位置是否合适？
外包管理小组对候选承包商进行粗筛选，剔除明显不合格的承包商。只对通过了粗筛选的候选承包商进行综合评估。
外包管理小组要和候选承包商进行多方面的交流（如面谈、电话交谈），依据“评估检查表”评估候选承包商的综合能力（例如采用5分制打分）。评估结论记录在《承包商能力评估报告》之中。
3.确定承包商
外包管理小组给出候选承包商的综合竞争力排名，并逐一分析与候选承包商建立外包合同的风险，挑选出最合适的承包商。结论记录在《承包商能力评估报告》之中。
三、签订外包合同
外包管理小组和承包商就《外包开发合同》的主要条款进行协商（谈判），达成共识，然后按照指定的模板共同起草《外包开发合同》。
外包管理小组和承包商仔细审查《外包开发合同》中的每个条款，确保合同没有错误和隐患。合同双方的代表（具有法律效律的人）在《外包开发合同》上签字，此后合同生效。
四、监控外包开发过程
双方签订合同之后，外包管理小组不能干等着验收成果，而是应当主动监控外包开发过程，否则风险太大。
外包管理小组定期（例如每两周一次）检查承包商的开发进展情况，并记录到《外包开发过程监控报告》之中。检查的重点是：实际进度是否与计划相符？承包商的投入（人力、物力、财力）是否充分？工作成果的质量是否合格？
外包管理小组应当督促承包商纠正工作偏差。如果需要更改合同、产品需求或开发计划，则按照变更控制规程处理。
五、成果验收
1.验收准备
承包商将待验收的工作成果准备好，并将必要的材料提前交给外包管理小组。外包管理小组慎重地组织验收人员。双方确定验收的时间、地点、参加人员等。
2.成果审查
验收人员审查承包商应当交付的成果，如代码、文档，等等，确保这些成果是完整的并且是正确的。验收人员将审查结果记录在《外包合同验收报告》之中。
3.验收测试
验收人员对待交付的产品进行全面的测试，确保产品符合需求。验收人员将测试结果记录在《外包合同验收报告》之中。
4.问题处理
如果验收人员在审查与测试时发现工作成果存在缺陷，则外包管理小组应当视问题的严重性与承包商协商，给出合适的处理措施并记录在《外包合同验收报告》之中。
如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给承包商。承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商第二次验收的时间。如果给验收方带来损失，应当依据合同对承包商做出相应的处罚。
如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则承包商应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。
5.成果交付
当所有的工作成果都通过验收后，承包商将其交付给外包管理小组。双方的责任人签字认可。外包管理员通知本机构的财务人员，将合同余款支付给承包商。
本文章来自于软件外包
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